装备制造业转型有效途径两化融合标准先行0钨灯

装备制造业转型有效途径“两化融合”标准先行

装备制造业转型有效途径“两化融合”标准先行 导读:　　两化融合是我国装备制造业转型的一个有效途径。但是，装备制造业的两化融合到底该怎么做呢?在由工业和信息化部于2009年11月19~20日举办的全国装备工业信息化与工业化融合典型经验座谈会上，与会的知名装备制 ... 　　两化融合是我国装备制造业转型的一个有效途径。但是，装备制造业的两化融合到底该怎么做呢?在由工业和信息化部于2009年11月19~20日举办的全国装备工业信息化与工业化融合典型经验座谈会上，与会的知名装备制造企业纷纷就此问题进行了深入的交流。总结来说，他们的经验主要有以下5条。

经验1制定标准统一规范

上海电气集团总裁黄迪南认为，制定标准，统一规范是两化融合的基础保障。他分析说，企业集团的信息化系统是庞大的系统，如果想避免信息孤岛，形成一个整体，就一定要制定集团的统一标准。上海电力集团在编制集团信息化规划时，所做的第一件事就是规范全集团的各类数据格式标准、编码标准、技术标准和应用标准。这使得业务数据共享和业务协同成为可能。同时，他们还建立集团总部、产业集团、工厂之间相互衔接的标准体系，实现三个层面信息的上下联动、横向互动。

中国航空工业集团副总工程师孙聪指出，飞机产品的数字化设计制造，完全改变了传统的飞机研制的二维设计、模线样板、标准样件、模拟量传递的设计制造模式，是一个数字工程，需要创建全新的完整、协调、配套的标准体系来支持数字化的设计模式。他认为，在建立标准、规范体系的过程中，除了将以往设计中有继承性的工程标准化概念，改造为数字化所需要的标准规范外，还需建立大量的新标准、新规范。针对飞机数字化研制模式的特点，结合具体型号的研制，研究制定了相关的数字化设计管理规范，用于指导整个飞机设计过程的相关数字化设计和管理工作。

针对制约重机行业信息化应用的产品基础数据装备难的问题，大连重工起重集团有限公司从数据源头入手，通过统一物料编码标准、统一工艺规范、规范业务流程，基于PDM/CAPP/ERP集成环境，在产品研发设计、工艺准备、生产制造、成本核算等核心业务之间，实现了物料数据的自动化维护，为单件小批类型装备制造业企业实施ERP提供了很好的借鉴。

经验2抓住重点试点先行

黄迪南介绍说，上海电气集团拥有12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大的差异，而信息化投入又比较大，如果全面铺开，很难取得成功。所以在信息化推进过程中，上海电气集团首先选择核心业务、重点产品进行试点。

大连机床集团有限责任公司(以下简称大连机床)针对我国机床制造产业中数控系统、伺服驱动、电主轴等核心功能部件技术落后，未掌握关键技术，性能不稳定的情况，在建设国家数控机床产业基地过程中，投入巨资，充分利用数字化技术，建设国家数控功能部件产业化基地。他们和华中数控合作，研发平滑过渡与自适应进给率调整算法和先进的编程调试软件，形成了具有自主知识产权的大连数控系统，实现了纳米高精、高速插补，提高了自由曲线、曲面的加工性能，有效地提高了高速加工的平稳性，具有完善的安全功能和远程监控与诊断功能，技术水平达到国内领先，部分指标达到国际先进水平。

经验3管理主导技术支持

武昌船舶重工有限责任公司(以下简称武船)积极开展标准化、规范化、精细化管理工作，根据产品特点优化建造工作流程，编制期量标准，规范接口关系，编制企业信息化管理手册，为企业信息空间工程奠定了坚实基础。武船利用信息技术和先进管理理念的融合，转变传统管理方式，建立信息化大背景下的信息管理模式，在网络化的共享数据平台基础上实现信息系统的无缝集成，在国内率先建立了以中间产品为导向的分道总段建造编码体系，规范了公司的生产设计和生产管理。他们利用工程可视化的技术手段，实现对生产设计过程的并行实时动态监控，为设计管理人员提供了一个直观的可视化工作平台。近十年来，武船经济总量和效益均以年均20%的速度快速增长。徐工集团以供应链管理为主线，利用条码、射频识别等新技术，建立了现代物流管理信息平台。企业的年度/月度计划、批次计划、送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和489家主要协作厂商建立了数字化物流通道。徐工供应链平台改变了原来的单枪匹马的企业竞争策略，促使供应链形成了优势互补的战略协作关系，降低了采购费用，基本实现了零库存，提供了企业综合价值链的竞争实力。

经验4注重宣传加强培训

两化融合不只是IT部门的工作，而是全员的工作。因此，宣传、培训是两化融合工作中非常重要的一环。在这方面，徐工集团的经验非常值得借鉴。

为了加强两化融合人才队伍建设，徐工集团在集团和分公司人力资源管理的员工综合培训计划中单列信息化培训计划。集团和各分子公司均建有培训设施，可以同时对150人进行在线培训。2009年，徐工集团已经培训约4500人次。信息化人员在参与信息化项目之前都会到业务部门工作3个月，了解和领会实际业务;业务人员在信息化项目建设过程中，从前期的调研、选型、招标到后期的实施、维护，都积极主动参与，做到与信息化人员的相互融合。经过多年的努力，徐工集团探索出了一条信息化人才与业务管理人才相互融合之路，即信息化人才既可以成为IT专家，也可以调到业务部门担任重要职务。

经验5有效集成充分融合

徐工集团工程机械有限公司CIO刘建森认为，在企业层面推进两化融合，比较有效的做法是实现信息化在研发设计、生产制造、采购销售和服务等环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成。他指出，信息技术应用与企业各项业务的渗透和融合是两化融合的灵魂。他说，信息技术应用对企业各业务环节的全面覆盖是实现两化融合的基础，迟早都要做，缺少哪个环节都不是真正的融合。徐工集团从单项业务应用起步，通过业务上的充分融合，逐步发展到综合应用水平达到目前国内装备工业领先，取得了非常显着的经济效益。

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